近20年來，在操盤多家大型制藥企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提煉出靶向營銷理論，它的核心是以的方式（細(xì)分產(chǎn)品線），經(jīng)過少的環(huán)節(jié)（組織架構(gòu)扁平化），使?fàn)I銷人員以的激情（考核倒逼機(jī)制）、范圍（密集經(jīng)營）地將產(chǎn)品銷售到終端客戶（靶點(diǎn)），實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張、廣種薄收、東方不亮西方亮。

細(xì)分產(chǎn)品線

所謂“細(xì)分產(chǎn)品線”即將處于不同生命周期、不同領(lǐng)域和不同競爭程度的產(chǎn)品按其不同經(jīng)營模式分別由不同的營銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)營。

比如可將投放市場不久、同類產(chǎn)品批文較少（如5個(gè)之內(nèi)）、操作空間較大的品種（如頭孢替安粉針）按“新藥”模式經(jīng)營，即自建隊(duì)伍精耕細(xì)作，占領(lǐng)中高端醫(yī)院，獲取相應(yīng)的利潤，組建并鍛煉營銷團(tuán)隊(duì)；將投放市場已有一段時(shí)間、有一定數(shù)量的同類產(chǎn)品、但還有一定操作空間的品種即“半新藥”（如頭孢地嗪粉針）進(jìn)行招商，在有限的時(shí)間（產(chǎn)品生命周期）內(nèi)，借用別人成熟的渠道，迅速進(jìn)入中高端醫(yī)院；投放市場時(shí)間很長、競爭產(chǎn)品很多、已無操作空間的品種（如頭孢曲松鈉粉針），按“普藥”運(yùn)作模式經(jīng)營，即合理布局一、二、三級立體客戶網(wǎng)絡(luò)，輔以調(diào)撥、分銷和終端促銷等方式，憑借公司品牌的度和美譽(yù)度、產(chǎn)品的質(zhì)量和成本以及完善的售后服務(wù)等優(yōu)勢迅速占領(lǐng)第三終端市場以擴(kuò)大銷量。

國內(nèi)很多企業(yè)將新藥、半新藥、普藥交由一支營銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，經(jīng)營模式不，造成了產(chǎn)品資源的浪費(fèi)。

組織架構(gòu)扁平化

營銷組織架構(gòu)扁平化是將通常的多級（如營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、醫(yī)藥主管和醫(yī)藥代表等）精簡為三級（如普藥），取消大區(qū)和主管兩個(gè)層級，由營銷總監(jiān)直接管理辦事處經(jīng)理，辦事處經(jīng)理直接管理醫(yī)藥代表。將類似超期回款罰息、退換貨處罰、市場開發(fā)、終端促銷等盡量歸納成統(tǒng)一的銷售政策，交由公司總部財(cái)務(wù)部、管理部、市場部和客戶服務(wù)部等后勤管理部門統(tǒng)一照章辦理，減少特批和內(nèi)耗，加快各個(gè)環(huán)節(jié)的流速，提高工作效率。

在籌建初期，一個(gè)營銷總監(jiān)管理五、六個(gè)人很累，因?yàn)楣緞偦I建，市場部、管理部和客戶服務(wù)部尚未建立，營銷總監(jiān)既無助手、又無制度可依賴，凡事都要憑經(jīng)驗(yàn)和討論制定，如果每個(gè)人每天給總監(jiān)打3個(gè)電話，每個(gè)電話20分鐘，這五、六個(gè)人的電話就會占用營銷總監(jiān)6個(gè)小時(shí)的時(shí)間。

公司運(yùn)作一段時(shí)間后，各項(xiàng)制度和總部服務(wù)部門均已完善，原來由營銷總監(jiān)親自處理的眾多個(gè)案均可交由總部照章辦理，營銷總監(jiān)僅僅處理制度未包含的個(gè)性及應(yīng)急事件，工作效率及管理的人數(shù)都大大提高。假如每個(gè)人每周僅向營銷總監(jiān)打3次電話，每次僅為5分鐘，營銷總監(jiān)每天仍保持6小時(shí)的通話時(shí)間，管理的人數(shù)將提高為120人。